A dificuldade de engajamento do corpo clínico é, sem dúvidas, um dos maiores e mais complexos desafios da gestão de hospitais e clínicas e acredito que todos os gestores da área da saúde, precisarão enfrenta-lo para alcançar bons resultados
Os problemas repetem-se, nos diferentes tipos e tamanhos de serviços de saúde, em diferentes regiões do país e muitos gestores acabam procurando por uma solução mágica, como se ações isoladas fossem resolver o problema. Esta situação me faz lembrar da já conhecida citação que
“Para todo problema complexo existe sempre uma solução simples, elegante e completamente errada.”
Assim, com base em valiosas lições aprendi no dia-a-dia de 10 anos de experiência em gestao, e com intuito de auxiliar os gestores nessa difícil tarefa, eu proponho aqui 7 passos para aumentar o engajamento do corpo clínico.
PASSO 1 - Alinhar objetivos entre membros da alta liderança
Passo mais importante, diria que é a semente do engajamento do corpo clínico. Se a liderança executiva não entende a importância da governança clínica e do Relacionamento com o corpo clínico e por outro lado, a liderança médica não entende da importância da profissionalização da gestão e do cenário financeiro do hospital, o conflito e falta de alinhamento é inevitável.
Dai para frente teremos lideranças e times inteiros desconectados, o que é comum em muitos hospitais. Entender o outro lado e alinhar objetivos é fundamental e o exemplo deve vir da alta liderança.
PASSO 2 - Incluir o corpo clínico na construção do planejamento estratégico
As idéias e sugestões do corpo clínico devem ser ouvidas e contempladas na elaboração do planejamento estratégico. Parece óbvio, mas poucas instituições o fazem, deixando estas atribuições apenas para o conselho ou membros de diretoria.
Os profissionais do corpo clínico apresentam idéias com alto potencial de gerar valor ao hospital, além disso, a participação deles facilitará o desdobramento e implementação do planejamento como um todo, pois compreenderão mais facilmente o propósito deles na instituição.
*PASSO 3 - Garantir um perfil adequado de liderança médica
Você conhece o perfil clássico de um bom líder? Então, aqui esta questão apresenta dimensões ainda maiores, sabe por quê?
Os profissionais do corpo clínico têm pouco tempo, muitas vezes não são funcionários do hospital e só irão utilizar seu escasso tempo com aquilo que realmente acreditam.
Neste cenário, uma liderança inspiradora, competente, confiável, facilitadora (não impositiva), sempre disposta a ouvir idéias e necessidades é essencial para alcançar resultados.
Dentro de toda a complexidade da gestão hospitalar, os médicos precisam de facilitadores dentro da instituição para o seu desenvolvimento e não de “dificultadores”.
Embora alguns achem que é preciso ser “linha dura”, liderança impositiva afasta o corpo clínico e prejudica o crescimento organizacional.
PASSO 4 - Ter coerência estratégica (alinhar discurso e prática)
Muito bem, o planejamento estratégico foi realizado e os profissionais do corpo clínico foram ouvidos. Agora vem a parte que exige mais esforço, o fazer acontecer. Nesta etapa, as promessas e prazos devem ser cumpridos. Tenha atitudes e decisões conexas com a estratégia institucional.
Coerência estratégica gera confiança, pilar fundamental para o engajamento.
*PASSO 5 - Comunicar com MUITA clareza e objetividade
Ponto fundamental.
Importante relembrar aqui o tempo escasso dos profissionais. Se qualquer nova solicitação ou novos processos que ele precise executar não estejam 100% claros e objetivos, a adesão cai, porque ele não vai ter tempo (e nem motivação) para entender um processo confuso.
Os protocolos clínicos devem ser claros, fazer sentido para os médicos e ser muito bem comunicados repetidamente através de diferentes meios (reuniões, comunicados e educação continuada etc..).
Se há baixa adesão do corpo clínico em determinado processo, sugiro que seja revisto o processo e sua comunicação em conjunto com TODOS os envolvidos. Muitas vezes o problema não está no engajamento, mas na falta de clareza.
*PASSO 6 - Avaliar resultados do corpo clínico
A avaliação de resultados não deve ser entendida e comunicada como cobrança, mas como melhoria. O corpo clínico deve entender que a instituição está (e tem que estar) genuinamente preocupada com seu desenvolvimento e o desenvolvimento de seu serviço.
Lembrando que as metas devem obedecer ao desdobramento do planejamento e ser previamente acordadas com o corpo clínico.
Para funcionar bem, a instituição deve investir em gestão da informação, plataformas de tecnologia, ter dados confiáveis que possam ser desdobrados para as coordenações e para o corpo clínico individualmente, o que hoje, ainda é um cenário difícil para muitos serviços de saúde.
É importante lembrar de dar feedbacks positivos e negativos ao corpo clínico, além de sugerir melhorias.
*PASSO 7- Valorizar os esforços dos profissionais
Qualquer profissional quer ser valorizado, com o corpo clínico não é diferente. Já vi alguns hospitais com políticas robustas de valorização de funcionários, mas nenhuma política de valorização do corpo clínico, o que afeta consideravelmente o engajamento.
A valorização pode vir através de reconhecimentos, bonificações/prêmios atrelados a métricas de desempenho ou até pequenas lembranças.
Cada hospital deve definir o que é compatível com as suas possibilidades, mas não deve deixar de valorizar.
A foto que coloquei nesse artigo é do programa médicos encantadores do Hospital Anchieta, onde todos os profissionais do corpo clínico recebem os elogios que foram feitos por pacientes e uma lembrança através de um membro da liderança do hospital.
Resumindo....
Como elucidado aqui no artigo, não há fórmula mágica, mas sim diversos fatores que devem ser trabalhados de forma sinérgica e consistente para aumentar o engajamento do corpo clínico. Se o serviço de saúde que você trabalha está dentro deste padrão, ótimo! Se está longe, comece aos poucos.
O importante é lembrar que em todo o ciclo de gestão, desde o planejamento estratégico até o momento das premiações a instituição deve estar perto do corpo clínico, não apenas nos momentos críticos.